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講    師：曹老師

時    間：6月26-27北京(Jay曾) 6月29-30上海(Jay曾)   7月3-4深圳(Jay曾)

11月2-3北京(曹)     10月26-27上海(曹)     10月30-31深圳(曹)

參訓對象：公司總經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、產(chǎn)品總監(jiān)、技術總工、市場總監(jiān)、制造總監(jiān)、采購總監(jiān)、

產(chǎn)品/研發(fā)項目經(jīng)理、研發(fā)/技術管理部經(jīng)理、流程管理部經(jīng)理等。

學習費用：單獨報名3980元/人，優(yōu)惠活動6600元2人，不再折扣。（含教材、茶點、證書，含午餐）

培訓收益：

1. 如何實現(xiàn)市場驅動研發(fā)，強化市場洞察，落實產(chǎn)品戰(zhàn)略，形成產(chǎn)品路標

2. 如何洞悉客戶需求，滿足客戶價值訴求，構筑差異化競爭優(yōu)勢

3. 如何構建并運作重量級跨部門IPMT/PDT，落實管道管理，管理好產(chǎn)品研發(fā)項目投入與收益

4. 如何提高立項質量來提高產(chǎn)品開發(fā)項目投資成功率

5. 如何將產(chǎn)品研發(fā)過程結構化，形成統(tǒng)一打法，沉淀研發(fā)經(jīng)驗教訓，減少重復錯誤

6. 如何落實商業(yè)決策評審，避免決策流于形式，確保產(chǎn)品研發(fā)與公司戰(zhàn)略保持一致

7. 如何實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)與技術研究有效分離，沉淀產(chǎn)品平臺，形成技術構件庫

課程背景

中國要想實現(xiàn)創(chuàng)新型國家的戰(zhàn)略轉移，首先必須實現(xiàn)“從中國制造走向中國創(chuàng)造”，在這個轉變的過程中，“中國企業(yè)除了研發(fā)別無選擇”（邁克爾•波特）， 對標業(yè)界研發(fā)管理的最佳實踐（IPD），中國科技企業(yè)的研發(fā)管理還存在諸多問題，這些問題直接影響了公司產(chǎn)品開發(fā)的速度、產(chǎn)品交付的質量、研發(fā)成本的節(jié)約、產(chǎn)品在市場上的競爭力。

1、缺乏準確、前瞻的客戶需求關注 

產(chǎn)品更多是開發(fā)和競品驅動，市場團隊的聲音不能有效傳遞到研發(fā)，公司針對客戶需求關注缺少責任落實，方法手段不系統(tǒng)，更多是被動式的客戶需求響應，缺少前瞻性的規(guī)劃落實。 

2、反復做無用功，浪費資源，造成高成本

立項質量差，做了一堆不該做的項目，投入了大量研發(fā)資源結果不了了之；需求設計考慮不全面，倉促開發(fā)，返工多；缺少平臺、技術構件的積累與共享，導致重復發(fā)明輪子，浪費大量研發(fā)資源。

3、沒有跨部門的流程，到處是斷頭路 

流程定義更多局限在各個部門內部，沒有實現(xiàn)基于客戶高效交付的端到端打通，雖然有一定的局部效率，但整體交付效率低，客戶投訴多。 

4、組織存在本位主義、部門墻各自為政、造成內耗 

基于職能部門的“隔墻扔磚頭”產(chǎn)品開發(fā)模式，缺少跨部門的拉通，部門間相互意見大，更多關注本部門利益，缺少站在客戶角度的端到端利益的關注；責任不清晰，經(jīng)常遇到客戶投訴都不知道投訴誰。 

5、商業(yè)決策評審流于形式，決策效率低，決議無法有效落實 

商業(yè)決策評審存在決策資料不專業(yè)，決策關注點錯位，決策人員難召集，決策過程不規(guī)范，決策討論挺熱烈但是無結論等，無法承擔起公司戰(zhàn)略落實為產(chǎn)品開發(fā)的責任。 

課程介紹

通過 IPD ，可建立起基于市場和客戶需驅動的集成產(chǎn)品開發(fā)流程，將產(chǎn)品開發(fā)作為一項投資來管理，更有效地管理產(chǎn)品開發(fā)和新產(chǎn)品，達到加快市場反應速度，縮短開發(fā)周期，減少報廢項目，減少開發(fā)成本，提高產(chǎn)品的穩(wěn)定性、可生產(chǎn)性、可維護性的目的。通過IPMT/PDT等跨部門重量級團隊的持續(xù)運作，市場和技術不斷互鎖匹配，把公司戰(zhàn)略真正落地到產(chǎn)品競爭力的構筑上，最終實現(xiàn)商業(yè)成功。本課程從IPD核心理念，客戶需求，市場驅動，路標規(guī)劃，產(chǎn)品立項，結構化流程，跨部門團隊，商業(yè)決策管理，平臺和技術貨架等方面全面講解IPD的核心精髓和具體實踐經(jīng)驗，幫助企業(yè)在公司內部全面推行IPD管理模式，實現(xiàn)商業(yè)更大成功。

課程大綱

第一部分：案例分析

1.分析造成產(chǎn)品開發(fā)失敗的原因是什么？

2.這些原因對我們有什么啟發(fā)？

3.思考：類似的問題在自己的公司有沒有發(fā)生

 

第二部分：IPD概述

1.案例分析

1.1某公司為例，為什么要引進IPD？

1.2引進IPD后達到的效果

2.產(chǎn)品開發(fā)管理的系統(tǒng)性思維

2.1技術、樣品、產(chǎn)品、商品的區(qū)別

2.2為什么要把產(chǎn)品開發(fā)與技術開發(fā)相分離？

2.3產(chǎn)品成功的標準是什么？

2.4如何理解產(chǎn)品的市場成功和財務成功？

2.5如何理解市場驅動產(chǎn)品開發(fā)？

2.6咨詢案例分享：研發(fā)管理體系的系統(tǒng)架構、

24個模塊之間的關系

3.IPD的總體框架

3.1市場驅動的研發(fā)

3.2核心項目小組的團隊

3.3結構化的流程

3.4階段決策評審

3.5產(chǎn)品戰(zhàn)略

3.6技術開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)的分離

3.7管道管理

3.8研發(fā)戰(zhàn)略績效管理

 

第三部分：IPD模式下市場如何驅動研發(fā)

1.業(yè)界公司在產(chǎn)品市場管理方面存在的主要問題

2.產(chǎn)品經(jīng)理如何發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)

3.市場機會的篩選和把握

4.產(chǎn)品市場管理流程與產(chǎn)品開發(fā)流程之間的關系

5.產(chǎn)品市場管理流程的幾個階段

5.1階段一：正確的理解市場

5.2階段二：進行市場細分

5.3階段三：產(chǎn)品組合分析

5.4階段四：制定業(yè)務計劃

5.5階段五：管道管理及資源平衡

6.市場管理流程的輸出――產(chǎn)品包的業(yè)務計劃

7.實例講解：產(chǎn)品包的業(yè)務計劃

8.產(chǎn)品經(jīng)理如何參與市場管理流程

9.如何作產(chǎn)品的路標規(guī)劃

9.1產(chǎn)品版本規(guī)劃的V、R、M介紹

9.2實例講解：某產(chǎn)品線的路標規(guī)劃

10.如何進行產(chǎn)品市場需求管理

10.1需求的搜集、整理、分析、分配、驗證

10.2情境化需求定義法

10.3客戶問題-產(chǎn)品特性-產(chǎn)品需求

10.4產(chǎn)品包需求定義

10.5$APPEALS方法

10.6雷達圖競品分析

11.實戰(zhàn)演練與問題討論

 

第四部分：IPD的組織與團隊

1.產(chǎn)品開發(fā)組織存在的典型問題

2.典型的研發(fā)組織模式（職能型、項目型、矩陣型）

3.矩陣型組織的三種形態(tài)（弱矩陣、平衡矩陣、強矩陣）

4.成功的產(chǎn)品開發(fā)團隊具備的典型特征

5.跨部門的產(chǎn)品開發(fā)核心團隊構成及角色定位

6.產(chǎn)品經(jīng)理/項目經(jīng)理的培養(yǎng)

6.1項目經(jīng)理的職責

6.2項目經(jīng)理的知識經(jīng)驗、技能

6.3項目經(jīng)理的任職資格和素質模型

6.4資源池的培養(yǎng)方式

7.核心成員的職責、知識經(jīng)驗、技能、任職資格

8.職能部門經(jīng)理在產(chǎn)品開發(fā)中的角色定位和職責

8.1職能經(jīng)理是否介入產(chǎn)品開發(fā)項目？

8.2項目成員應該聽誰的（職能經(jīng)理、項目經(jīng)理）？

9.跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊的匯報模式與考核機制

 9.1產(chǎn)品開發(fā)團隊量化績效KPI設計

 9.2如何設計研發(fā)團隊獎金包

10.實施跨部門產(chǎn)品開發(fā)團隊的前提

11.咨詢案例分享：矩陣運作模式下的問題與困惑及其應對策略

11.1人的能力問題

11.2考核問題

11.3組織的問題

11.4項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的責權利劃分問題

12.實戰(zhàn)演練與問題討論

第五部分：IPD的產(chǎn)品開發(fā)流程

1.為什么產(chǎn)品開發(fā)流程需要結構化

2.產(chǎn)品開發(fā)流程如何結構化

2.1結構化流程的層次劃分

2.2業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)流程架構示例

2.3業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)詳細流程示例

3.產(chǎn)品開發(fā)階段劃分和關鍵業(yè)務活動

3.1概念階段的目標和關鍵業(yè)務活動

3.2計劃階段的目標和關鍵業(yè)務活動

3.3開發(fā)階段的目標和關鍵業(yè)務活動

3.4驗證階段的目標和關鍵業(yè)務活動

3.5發(fā)布階段的目標和關鍵業(yè)務活動

4.產(chǎn)品開發(fā)流程和專業(yè)職能流程的配合關系

5.產(chǎn)品開發(fā)流程結構化過程中的常見問題分析

6.實戰(zhàn)演練與問題討論：選取某學員公司的產(chǎn)品開發(fā)流程做研討，現(xiàn)場診斷、點評

 

第六部分：IPD的業(yè)務決策與技術評審

1.產(chǎn)品開發(fā)過程中為什么要決策

2.企業(yè)在業(yè)務決策管理中存在的典型問題

3.高層領導在產(chǎn)品開發(fā)中扮演的角色

4.業(yè)務決策團隊的角色構成與職責定義

5.產(chǎn)品開發(fā)中決策點的設置、評審要素、決策支撐

6.業(yè)務決策流程

7.業(yè)務決策的關鍵依據(jù)：業(yè)務計劃書

8.咨詢案例分析：如何建立高效的業(yè)務決策機制/避

免走形式

9.實戰(zhàn)演練與問題討論

 

第七部分：IPD的優(yōu)化實施

1.企業(yè)在不同發(fā)展階段實施流程優(yōu)化的策略與方法

2.流程與IT，誰是誰非？

3.咨詢案例分享：為什么很多企業(yè)實施流程優(yōu)化或流程變革沒有達到預期的效果？

3.1高層領導的問題？

3.2執(zhí)行層的問題？

3.3文化的問題？

3.4咨詢公司的問題？

3.IPD變革指數(shù)與量化評價

曹老師

? 研發(fā)管理資深顧問、

? PDMA（美國產(chǎn)品開發(fā)管理協(xié)會）會員

? 講授課程：《集成產(chǎn)品開發(fā)-IPD》、《成功的產(chǎn)品經(jīng)理》、《從樣品到量產(chǎn)》、《研發(fā)項目管理》、《產(chǎn)品市場管理》、《市場驅動的新產(chǎn)品開發(fā)流程管理》等

? 工作經(jīng)歷：國內IPD實戰(zhàn)專家第一人，多年高科技企業(yè)從業(yè)背景，具有豐富的產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品中試、產(chǎn)品服務等領域的實踐與管理經(jīng)驗。從事過產(chǎn)品設計與開發(fā)、NPI、項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)管理部經(jīng)理、企業(yè)管理顧問等職務；曾在國內某著名通信設備公司工作過７年，期間與國際頂尖咨詢顧問一起工作，作為核心成員全程參與推動該公司研發(fā)管理體系的變革工作，并作為產(chǎn)品經(jīng)理主導了某產(chǎn)品線多個大型項目的產(chǎn)品設計、開發(fā)、中試、轉產(chǎn)與上市工作。

? 部分咨詢案例：國內汽車電池行業(yè)第一名（福建某公司）、國內手機行業(yè)第二名（廣東某公司）、國內重工行業(yè)第一名（湖南某公司）、國內大巴車行業(yè)第二名（江蘇某公司）、國內軌道大屏顯示行業(yè)第一名（廣東某公司）、國內家電行業(yè)第三名（廣東某公司）、國內通信行業(yè)第三名（湖北某公司）、……

? 部分培訓案例：中國空間技術研究院、南瑞科技、TCL集團、長虹集團、OPPO、同方威視、寶鋼集團、中國移動、大唐電信、上海電信、陜鼓集團、科達通信、中電集團、威創(chuàng)科技、和記奧普泰、國人通信、京信科技、天碁科技、格林威爾、興大豪科技、星星集團、山特電子、富港電子、宇龍通信、聚光科技、綠盟科技、天津內燃機研究所、中集集團、高斯貝爾、星網(wǎng)銳捷、特變電工、思源電器、美的集團、海爾集團、海信集團、普天集團、福建敏訊、國光電子、蘇州金龍、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、東風汽車、威科姆、同洲電子、科立訊、新北洋、光迅科技、沈陽機床、瑞斯康達、佳訊飛鴻、浪潮集團、威勝電子、京城控股、聯(lián)想集團、邁瑞醫(yī)療、華大電子、上海華虹、聯(lián)芯科技、旋極科技、暢通科技、長城軟件、九院、天地奔牛、陽天電子、清華機械、方正集團、研祥智能、煙臺萬華、東方電子、東方通信、美菱、科大訊飛、萬峰石材、萬家樂、泛仕達、遠光軟件、優(yōu)特等近800家企業(yè)提供了專業(yè)的研發(fā)管理培訓。

課程報名表

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